|
Круглый стол с Виктором Рябенко (Генеральный директор и совладелец производственной компании «Формат»), Андреем Яковлевым (Генеральный директор торговой сети Fauchon) и Дмитрием Китченко (совладелец и Генеральный директор группы компаний «Рокса»)
Сегодня о том, как нужно правильно планировать развитие бизнеса, не читал только ленивый. Но во всем разнообразии мнений часто теряется одна важная деталь – что реально лежит в истоках планирования? Одни, используя красивое слово Vision, утверждают, что планирование начинается с желания или даже мечты предпринимателя. Другие, обращаясь к суровой реальности, полагают строгие данные маркетинговых исследований началом всех начал. Третьи просто считают планирование вредным занятием и отказываются заниматься им в принципе.
В нашей практике встречались аргументы и за, и против всех этих вариантов действий. Был случай, когда владельцы захотели фантастического результата – и получили его. Был случай, когда захотели результата даже не фантастического, а просто продолжения линии успехов. И – провалили бизнес. Случалось, что маркетинг успешно помогал рассчитывать темпы дальнейшего роста. Но были и такие случаи, когда маркетинг не мог предсказать взрывного роста или падения рынка, и компании, следовавшие плану, оказывались далеко в хвосте у тех, кто предпочитал не планировать, а просто внимательно смотреть по сторонам. Жизнь всегда намного интереснее книг. Поэтому несколько фрагментов из бесед с теми, кто реально планирует развитие своего бизнеса, представляются нам весьма интересными – а как же это происходит на самом деле?
Наши собеседники по этой теме - Виктор Рябенко, совладелец и Генеральный директор производственной компании «Формат»; Андрей Яковлев, Генеральный директор развивающейся сети Fauchon, и Дмитрий Китченко, совладелец и Генеральный директор группы компаний «РОКСА».
Что заставляет бизнесменов строить долгосрочные планы и пытаться заглядывать как можно дальше в будущее?
В. Рябенко: В нашем случае к нам просто пришел новый акционер, и в ходе переговоров с ним нам пришлось разработать план перспективного развития на ближайшие 5 лет. Это было необходимо новому совладельцу для понимания перспектив развития бизнеса и возможной стоимости нашей компании по истечении 5-ти лет.
Андрей Яковлев: Чтобы что-то планировать, приходится, прежде всего, вытянуть клещами из владельца то, чего же он хочет добиться по бизнесу через 3 года, 5 лет. Хотя бы на уровне ощущений и действий, - условно говоря, это бизнес, чтобы его потом продать, или он на всю жизнь. Мне кажется, свои желания и цели легче формулируют те люди, для кого этот бизнес не первый или не единственный. Они относятся к бизнесу по-деловому, без сантиментов. А если это единственный бизнес в жизни, и тем более если он был у владельца с тех времен, когда все это зарождалось, то тогда уже бизнес неотделим от самого владельца, от всей его жизни.
Когда Вы планируете конкретные цифры, – Вы из чего исходите? Почему пишете, скажем, 39, а не 41?
Виктор Рябенко: Точных методик здесь не существует. Учитываются статистика продаж, сезонность, текущее состояние, изменения, происходящие на рынке. На основе анализа этой информации определяются конечные задачи и способы их достижения.
Андрей Яковлев: Этот процесс невозможен в отрыве от реальной ситуации на рынке. Условно говоря, можно себе цель поставить - еще 15 магазинов в год открыть, а рынок таков, что помещений просто физически нет: найдешь 5, а другие не подходят. Часть вопросов, на которые мы ответили интуицией, предыдущим опытом, мы проверяем исследованиями. Недавно мы запустили для нашей сети достаточно широкое качественное исследование, заказали глубинные интервью, потому что по каким-то вопросам велика вероятность того, что проинтуичишь неправильно.
А есть ли какие-то особенности планирования, – например, связанные с вашим рынком, или возникшие в этом году?
А. Яковлев: Наша сеть – это франчайзинг, и тут очень многое было понятно изначально: какой ассортимент, как его подавать, что с персоналом делать, с дизайном и так далее. Главная задача была маркетинговая, как эту марку вложить в потребителя. Сейчас мы делаем новый проект, в другом формате: уже не супермаркет, но еще не бутик. Там тоже многое понятно, но, тем не менее, много вопросов уже других, которые приходится решать.
Д. Китченко: Главные особенности нашего планирования в начавшемся году - те же, что и у всего сектора бизнеса, работающего с федеральными заказчиками. Они связаны с проводимой административной реформой. Во-первых, это выделение ряда федеральных структур из министерств в отдельные агентства. Во-вторых, реформирование российского законодательства в сфере закупок для государственных нужд. Это обсуждение и, вероятнее всего, будущее принятие Закона "О размещении заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». Принятие закона изменит конкурентное поле и, как следствие, изменит затраты. В-третьих, планируемый переход федеральных структур к трехлетнему бюджету.
Если и владелец, и наемный управляющий имеют четкое видение перспектив развития бизнеса, – становятся ли конкретные цифры предметом разногласий и торга?
А. Яковлев: Торга может и не быть. Приходишь и говоришь: вот данные исследований, вот наше видение. Мы считаем, что цифры должны быть такие-то. Мы исходим из того, что владелец адекватный человек. Поэтому, если аргументы действительно серьезные и убедительные, особого торга быть и не должно.
Неправильная, на мой взгляд, модель, – когда владелец считает, что чем более амбициозные цели он поставит менеджменту, - пусть они будут сколь угодно нереальными, - тем большего менеджмент добьется. Но чудес не будет. Если бизнес, в силу внутренних причин или в силу возможностей рынка, растет на 30% в год, то он не вырастет на 3000%. Владелец говорит: хочу через 5 лет 40% рынка занять! Все понимают, что это нереально, и все понимают, для чего это: дай-ка я поставлю ребятам цель 40%, - авось 15% сделают. Но когда ставят нереальные задачи, за них не хочется браться. Не хочется вкладывать ни силы, ни душу.
Бывают и другие ситуации, конечно. Что я очень ценю в акционерах – у них есть особая предпринимательская интуиция, есть этот дар. Например, один из акционеров компании, где я работал раньше. Чем дальше, тем больше я убеждаюсь, насколько «впередсмотрящие» у него были идеи. Мы к ним сейчас приходим, но он их предвидел несколько лет назад и об этом говорил.
Неужели все планы в точности сбываются?
В. Рябенко: Люди мы все здравомыслящие и понимаем: нарисовать можно все, что угодно, но это еще не является гарантией того, что все обязательно сбудется. Нужно ли тогда рисовать все эти планы? Мы считаем, что нужно.
Когда новый партнер впервые предложил нам составить пятилетний план, нам такая задача показалась неразрешимой. Но когда мы начали этим заниматься, некую картинку нарисовать удалось. Начали с продаж. Далее производство, инвестиции, финансы. Появилось более четкое понимание общей картины, умение раскладывать все по полочкам.
По прошествии шести месяцев по одному направлению, судя по тому, как развиваются события, мы пока угадали, а в другом ошиблись, но не принципиально, а по определенным группам продуктов. Сейчас мы исправляем допущенные ошибки. Ничего страшного! При составлении бюджета мы преследуем цель не только добиться запланированного результата, но и сбалансировать деятельность компании по всем подразделениям, вплоть до отпусков сотрудников. У менеджеров появилась возможность через сопоставление плана и факта проверить свой профессионализм, стать более ответственными и самостоятельными.
У нас есть большая стратегическая задача: в течение 5 лет прийти к определенным цифрам. А квартальный и ежегодный анализ позволяют нам понять, какие мы допускаем ошибки, и какие у нас могут появиться резервы для того, чтобы - пусть не напрямую, как мы рисовали, а окольными путями, - но прийти к конечной цели.
|
