«Гостиничный бизнес тем и сложен, что в нем участвует много людей»

- Как возникла компания «Гелиопарк»?

- История нашей компании началась в 2000 году вместе с проектом создания дома отдыха в Подмосковье. Новизна заключалась в том, что объект был рассчитан на людей, уже поездивших за границу и видавших хороший сервис. В России аналогов такого сервиса в то время почти не было.
Идея нас увлекла, мы рискнули. В 80-и км от Москвы находился заброшенный пионерский лагерь, который не работал 5 лет. Четыре корпуса, столовая, замечательная природа вокруг – сосновый лес, речка…
И у нас получилось! Была создана Управляющая Компания «Гелиопарк Отель Менеджмент». Сам объект назвать отелем можно было лишь условно: обычные двухэтажные здания, чуть переделанные и приведенные в порядок. Но мы уже видели перспективу. Поэтому присвоили объекту гордое звание Отель и дали имя «Гелиопарк». Уже тогда было несколько «фишек», которые выделяли нас среди остальных: анимация, шведский стол. Для России, привыкшей к заказному меню по принципу «заказ сегодня, а еда – завтра», это было действительно в новинку.
Постепенно улучшалось качество приготовления блюд, обучался и набирал квалификацию персонал - а персонал был из местных, из Москвы возить людей мы не могли. Управляющая компания, которая в то время только зарождалась, сумела «раскрутить» наш первый объект через его эксклюзивность; на рынке он был первый.
После года работы стало ясно: чтобы развиваться дальше, вовсе не обязательно приобретать новые объекты в собственность. Можно управлять чужими объектами, можно управлять и быть совладельцами. Мы понимали, что время – дорого: рынок начал быстро развиваться, хороших загородных отелей не хватало, на рынке вот-вот должны были появиться новые игроки. Чтобы сохранить свои позиции, мы стали искать партнеров. Поначалу предложений о партнерстве было немного, но они все-таки появлялись. Чтобы появилось хотя бы одно - обязательно нужен первый успех на собственном объекте. Кто передаст посторонним людям недвижимость, пока они на своем собственном объекте не покажут, на что способны? Два года работы нашего первого отеля дали хороший финансовый результат. Отдыхающие стали интересоваться: когда у нас появится что-то аналогичное? В нас поверили. Все подталкивало нас к открытию нового отеля.
Но партнерство – дело очень непростое. Если из 5 – 10 партнерских предложений одно становится реальным проектом – это уже хороший результат. Не складываться может по разным причинам: нет единого понимания сути партнерства, нет необходимого пакета подтверждающих собственность документов... Сегодня далеко не все объекты однозначно находятся в собственности тех, кто заявляет на них права. Поэтому приходится очень серьезно относиться к юридической стороне отношений с владельцами недвижимости. Мы искали надежного партнера со всеми необходимыми документами. Нашли коммерческую организацию, владевшую объектом в Звенигороде. Достаточно быстро начали совместную деятельность. От начала переговоров до запуска объекта прошло полгода. Потом была дополнительная реконструкция объекта, но мы начали его коммерческую эксплуатацию на том, что там было.

- И что там было?

- Один корпус на 68 номеров с рестораном и медицинским обслуживанием. Он был в нормальном состоянии и соответствовал стандартам, требовалась лишь небольшая «шлифовка». Мы установили оборудование, обеспечивающие жизнедеятельность отеля. Установили специализированные программы гостиничного управления. И приступили к работе. Это было 14 марта 2003 года, а уже 1 апреля мы закрыли свой первый объект на реконструкцию. К 6 июля мы открыли его в новом формате, увеличив в полтора раза номерной фонд и площади помещений. Таким образом, четыре месяца у нас функционировали 68 номеров и ничего более! После этого, к середине июля, мы открыли еще 92 номера, серьезно реконструировав старые летние корпуса. И к 1 августа нам удалось увеличить свой номерной фонд в 3 раза – это по сравнению с 14 марта, когда мы еще не имели второго отеля, а первый еще не закрыли. За 5 месяцев номерной фонд компании вырос со 106 до 314 номеров!
Именно тогда появилась уверенность: мы можем расти и дальше при тех же силах, тех же людях, тех же ресурсах. Мы смогли сделать то, что сделали, в том числе и за счет круглосуточной кропотливой работы - я не помню, чтобы кто-то попросил для себя время на отдых. В то время мы еще не ставили вопрос привлечения специалистов. Стояла задача: имеющимися силами «вытянуть» новые объемы. Все-таки главное – это не наши гражданские подвиги, а опыт и появившиеся наработки. Когда кто-то говорит, что может запустить объект, хотя ни разу его не запускал, а только книжки читал - не верьте. Чудес на свете не бывает: сначала надо все «испытать на собственной шкуре» и получить достойный результат. Лишь после этого появляется реалистичное представление о том, что и как надо делать. А для того, чтобы получить результат, нужна команда – энергичная, увлеченная и знающая. Только при наличии опыта и безумной энергетики за короткий промежуток времени и ограниченными силами можно совершить некий прорыв.

- Многие компании идут путем увеличения собственно недвижимости: строят, покупают. Вы действуете по-другому…

Гостиничный бизнес очень емок по объему инвестиций. Поэтому одной компании очень трудно стать владельцем пула из сотен отелей. «Holiday Inn», например, развивается через франчайзинг. Все гостиницы сети «Marriott» в Москве не являются собственностью управляющей компании, а находятся в управлении. Почему-то в нашей ментальности превалирует принцип «все должно быть мое». Весь мир уже освоил искусство управлять чужими активами. Мы являемся первопроходцами в этой области в нашей стране.

- Видимо, бизнесмены опасаются строить бизнес, зависящий от отношений с владельцами недвижимости

- В Чикаго в 30-ые годы, судя по фильмам, было еще страшнее. Сегодня мы находимся в ситуации, когда выживет тот, кто первым поймет реальность. А реальность, на мой взгляд, такова: страна вернулась из социализма в капитализм, и мы должны принять законы рыночного сообщества, которое пошло по этому пути намного раньше нас. Время, быть может, еще и не пришло, но мы – «Гелиопарк» - хотим быть первыми, и нам это удается.

- Верно ли я понимаю, что Ваш бизнес сильно зависит не только от юридической проработки, но и от человеческих отношений с владельцами объектов?

- Вы совершенно правы. Выбор партнера, условий партнерства и его содержания, – для нас самая важная тема. Вы знаете, выбрать партнера - это сложнее, чем жену выбрать. Жену можно и поменять, а с партнерами сложнее. Но и любовь с первого взгляда тоже случается. В одном городе мы вошли в управление объектом через 11 дней после первой встречи с его владельцами, хотя объект был на 380 номеров.

- Что это? Душевное родство? Магия?

- Случилось так, что мы друг в друга поверили. И начали заниматься объектом еще до подписания всех документов. Месяц после этого мы работали с документами и, наконец, подписали все официально. Есть разные пути начала партнерских отношений. Где-то решающим оказывается доверие, где-то – союз нащупывается в эксперименте. Сказать, что между нами и партнерами не было недоверия, что все острые вопросы сейчас закрыты - значило бы сказать неправду. Должна быть какая-то притирка, как в семье. Первое время - недоверие, сильное недоверие. Затем постепенно притираемся, и, в конце концов, устанавливаются те правила игры, которые устраивают всех.

- Сказывается ли на стоимости объекта то, что он длительное время находился у Вас в управлении?

- Безусловно. Если актив начинает приносить деньги, он и оценивается иначе. Одно дело, когда дом просто стоит в поле – и совсем другое дело, если кто-то покажет, что на этом доме можно зарабатывать деньги. Мы преуспели и в строительстве, и в реконструкции отелей, создав собственную строительную компанию, которая построила уже 2 отеля. Но главное – не реконструкция и строительство, а управление. У нас есть четкое понимание того, как это делать. Понимание, основанное на собственном опыте и осмыслении собственных ошибок. К счастью - ошибок оперативных, а не стратегических. Допусти мы стратегическую ошибку, мы не обсуждали бы с Вами эту тему. Мы просто не имеем права на ошибку: рыночные законы очень суровы.

- В чем сегодня нельзя ошибаться?

Важно правильно выбрать концепцию, правильно позиционировать объект и раскрутить его. Собственник не всегда хочет что-то менять. Поэтому важно доказать ему: управляющая компания знает, чего не хватает отелю для коммерческого успеха. Надо суметь его удивить в первый же месяц работы. А сделать это сложно, поскольку персонал еще не обучен. Гостиничный бизнес тем и сложен, что в нем участвует много людей. Одна официантка может загубить труд огромного коллектива. И пустить по ветру все деньги, которые мы вложили в рекламу, раскрутку, в оборудование – одним лишь тем, что она не профессиональна.

- То есть, еще одно важное условие – это персонал и стандарты обслуживания?

Конечно. Мы только что закончили тренинг, в котором принимал участие тренинг-менеджер ведущей западной управляющей компании и наши менеджеры среднего звена. Цель тренингов – разработка, внедрение и поддержание стандартов обслуживания. Затем нужно будет обеспечивать контроль их выполнения. И персонал, и стандарты – это, конечно же, необходимые составляющие успеха.

- Большое спасибо.