2001

Консультантов пригласили соучредители компании, которая, начав свою деятельность с торговли, за несколько лет создала собственные производства, вступила в бизнес-альянс по развитию сети гипермаркетов, имела планы по дальнейшему наращиванию новых направлений. Основная проблема заказчиков заключалась в том, что инфраструктурные подразделения “материнского” торгового бизнеса – кадровое, информационное, финансовое и др. - не справлялись с обслуживанием новых направлений. Возникла необходимость в создании отдельной структуры, которая могла бы решать задачи управления разнородными бизнесами. Фактически, элементы такой структуры уже начали складываться в виде фигур финансового директора и директора по информационным технологиям. Однако это происходило стихийно, без четкого разграничения полномочий и определения взаимодействий между новыми должностными позициями – и руководителями существующих бизнес-направлений. Заказчики обратились к консультантам за помощью в поиске оптимальной соорганизации бизнес-направлений, а также в определении своей собственной роли в управлении Компанией.

После проведения диагностики консультанты подтвердили предположение заказчиков о необходимости создания “сквозной” управляющей структуры и разработали рекомендации относительно ее задач, полномочий и взаимодействий с бизнес-направлениями. Помимо финансовой и информационной служб, из “материнского” бизнеса в управляющую структуру было предложено перевести подразделение стратегического маркетинга, кадровую службу и службу безопасности. По рекомендации консультантов в Компании были произведены замены на ряде ключевых менеджерских позиций. Самим учредителям было рекомендовано сосредоточиться на задачах стратегического управления в качестве членов Совета директоров, делегировав функции оперативного управления наемным менеджерам. После проведенного совместно с консультантами анализа заказчики приступили к реорганизации Компании согласно выработанным рекомендациям.