1995-1996

Руководитель телерадиовещательной компании обратился к консультантам в связи с неэффективной работой его организации. В ходе диагностики был вскрыт острый конфликт между коммерческим и производственным подразделениями. Как выяснилось, конфликт возник в связи с ущемлением интересов производственников, в процессе частичной приватизации предприятия и его перехода к работе в рыночных условиях. Одним из главных факторов противостояния оказалась двойственность позиции самого первого лица, являвшегося одновременно руководителем и основным собственником Компании. Консультантами была проведена интенсивная индивидуальная работа с руководителем, в результате которой он занял по отношению к проблеме четкую конструктивную позицию. После этого руководитель Компании при поддержке консультантов смог в короткий срок провести необходимые изменения во взаимодействии подразделений и системе оплаты труда. Это позволило восстановить баланс интересов сотрудников, и вернуть Компании утраченную было дееспособность.

1995-1996

Высший менеджер западной компании, предоставляющей услуги мобильной связи на территории России, пригласил консультантов в связи с неудовлетворительным состоянием дел в организации. В ходе диагностики было выявлено расслоение персонала на несколько подгрупп, продуктивность взаимодействия между которыми затруднялась различиями в понимании целей и задач бизнеса, а также межкультурными различиями (в Компании наряду с американским персоналом работали также россияне и специалисты из Западной Европы). Дальнейший анализ вывел консультантов и на глубинную причину разлада между сотрудниками: ею оказалось противоречие в стратегиях и представлениях о развитии бизнеса, существовавшее между высшим менеджером Компании и одним из ее совладельцев, занимавшим в компании вторую после руководителя должностную позицию.

Проведя независимую оценку потенциала Компании и ситуации на российском рынке, консультанты сформулировали выводы и рекомендации, достаточно близкие к видению проблем высшим менеджером. На основании полученных результатов была проведена унификация маркетинговой политики Компании и ее филиалов по России, разработаны корпоративные стандарты предоставления услуг, начата работа по формированию единой корпоративной культуры на базе соединения западного менеджмента и российского опыта. Были также получены впечатляющие результаты в плане нейтрализации групповых и межкультурных различий и формирования единой, способной к эффективному взаимодействию команды сотрудников. Однако основная проблема так и осталась нерешенной: участвующий в управлении совладелец Компании не пошел на партнерские отношения со своим шефом и не стал его созаказчиком. Соответственно, консультанты не имели возможности провести необходимую работу по согласованию стратегических приоритетов между первыми лицами. В сложившейся ситуации полученный от работы консультантов эффект оказался недолговечным: не прошло и года, как младший партнер Компании добился увольнения ее руководителя и перестроил бизнес в соответствии со своим видением и пониманием. Спустя еще год, младший партнер, ставший теперь руководителем Компании, сам пригласил консультантов. Экономические показатели Компании к этому времени упали значительно ниже уровня двухгодичной давности, а начавшие в свое время решаться проблемы и противоречия - обострились и оказывали на бизнес все более разрушительное воздействие.