2005

Владелец крупной сети парфюмерно-косметических магазинов обратился с запросом на изменение системы мотивации топ-менеджеров компании и всей вертикали коммерческого блока (от коммерческого директора до продавцов-консультантов магазинов). Запрос был связан с необходимостью усилить ориентацию ключевых менеджеров компании на бизнес-результат и повысить активность в продажах персоналом магазинов. Главная идея новой системы мотивации: "Мы даем возможность хорошо заработать тем, кто работает на результат бизнеса и интересы компании".

Работа включала следующие этапы:

1. Разработке системы мотивации предшествовала серьезная коррекция организационной структуры, поэтому на первом шаге были точно определены зоны ответственности для каждой должностной позиции.
2. Были определены ключевые принципы мотивации: показатели, от достижения которых мотивируются сотрудники на каждой должностной позиции; соотношение окладной и переменной части. Мотивация разрабатывалась как для менеджеров и сотрудников бизнес-подразделений (Директора по продажам, сейлз-менеджеры, заведующие магазинов, продавцы-консультанты; Директора по закупкам и логистике, Директора по маркетингу и др.), так и для инфраструктурных подразделений (Финансовый директор, IT-директор и др.).
3. Для каждой позиции коммерческого блока построена экономическая модель - "калькулятор мотивации", позволяющая точно рассчитать величину переменной части мотивации при разных значениях ключевых показателей.
4. Были разработаны и внедрены операционные стандарты работы департаментов, за несоблюдение которых накладывались зафиксированные штрафные санкции.
5. Составлены Положения о мотивации, в обсуждении и разработке которых активно участвовали все топ-менеджеры компании.
6. Для заведующих региональных и московских магазинов была проведена презентация новой системы мотивации. Проведена работа по отладке IT-системы, позволяющей магазинам ежедневно получать данные о заработке каждого сотрудника по новой системе мотивации.
7. В течение четырех месяцев проходил мониторинг работы системы мотивации и ее необходимая коррекция.

Результатом внедрения новой системы стало, с одной стороны, улучшение коммерческих результатов бизнеса, с другой стороны, - качественное обновление персонала коммерческого блока: из компании ушли сотрудники, не готовые работать "на результат", и пришли новые, более коммерчески ориентированные.

2005

Один из бизнесов многопрофильного холдинга уже более полугода приносил убытки Владельцам. Во многом это обуславливалось затяжным падением цен на рынке базового товара, которым торговал этот Бизнес. Как и многие игроки рынка, Бизнес был вынужден закупать товар на условиях предоплаты. Даже оптимизировав свои складские запасы и снизив их до 2-хмесячного уровня, Бизнес все равно был бы вынужден продавать товар с минимальной маржей, т.к. за два месяца продажные цены на товар падали практически до цен закупки.

Владельцы бизнеса увидели в этой ситуации возможность увеличить свою и без того немалую долю рынка. Для этого они решили пожертвовать маржей и продавать товар практически по демпинговым ценам. В то же время Владельцы не готовы были покрывать дополнительные убытки. Они лишь снизили процентную ставку, под которую кредитовали Бизнес. Владельцы обратились к консультантам с запросом разработать систему оплаты труда, стимулирующую персонал Бизнеса на максимальное увеличение оборота и, соответственно, расширение доли рынка. Осложняющим фактором было то, что параметры мотивации должны были быть разработаны в сжатые сроки, чтобы успеть к началу «низкого» сезона, когда такая тактика могла дать максимальный эффект.

Консультанты ранее работали с этим Бизнесом, поэтому в течение нескольких дней смогли обновить имеющиеся данные по экономике и действующей системе мотивации. Построив экономическую модель, консультанты совместно с курировавшим Бизнес Владельцем оценили финансовые возможности Компании для мотивации персонала. Анализ показал, что серьезным препятствием для запуска новой системы мотивации является стоимость имевшихся у Бизнеса складских запасов. Владельцы встали перед выбором: либо отказаться от идеи расширения доли рынка, либо дополнительно инвестировать в Бизнес, взяв на себя часть убытков.

Взвесив все факторы и учтя, в том числе, отчет консультантов по результатам предыдущей работы с данным Бизнесом, Владельцы решили не брать на себя дополнительные убытки и потому не изменять сложившуюся систему мотивации.

1994

Консультанты были приглашены в быстро развивающуюся торговую компанию с задачей помочь структурировать бизнес и сохранить его управляемость. Система оплаты труда разрабатывалась в рамках проведения в Компании системных организационных изменений. Прежняя система оплаты слабо стимулировала работу продавцов и порождала конфликты между ними. Консультантами была разработана и внедрена система, при которой фонд оплаты труда увеличивался вместе с ростом оборота, хотя и в несколько отстающем темпе. Вознаграждение каждого из сотрудников складывалось из постоянного должностного оклада и премиальной части. При этом премиальная часть работников инфраструктуры зависела только от общефирменного результата, в то время как премия продавцов складывалась из процентов от личного результата, результата отдела и результата фирмы. Была также создана система информирования персонала о ежедневных продажах. В результате работы с персоналом консультантам удалось внедрить систему оплаты без значительного сопротивления даже среди продавцов, постоянные оклады которых уменьшились в несколько раз. Примечательно, что через два месяца после внедрения системы оплаты оборот Компании вырос в полтора раза.