2005

Один из бизнесов многопрофильного холдинга уже более полугода приносил убытки. Владельцы неоднократно пытались восстановить бизнес (подробнее). Однако организационные проблемы Бизнеса усугублялись тяжелой рыночной ситуацией: после стремительного роста цен на рынке базового товара Бизнеса стал падать спрос, а вслед за ним цены. Падение цен продолжалось дольше обычных сроков «низкого» сезона. Все это привело Владельцев к решению о закрытии Бизнеса. При этом им было важно минимизировать финансовые потери, сохранить репутацию Группы компаний на рынке, корректно расстаться со сложившимся коллективом профессионалов.

Владельцы обратились к консультантам с запросом на планирование, организацию, запуск и сопровождение начальной фазы закрытия Бизнеса. Консультанты были приглашены в тот момент, когда о решении знали только Владельцы, доверенное лицо Владельцев и один из топ-менеджеров. Таким образом, консультанты должны были работать в ситуации повышенных требований к конфиденциальности. Дополнительная сложность заключалась в том, что Коммерческий директор Бизнеса не был посвящен в планы Владельцев, а Генеральный директор был первым кандидатом на увольнение.

Совместно с Владельцем, который был назначен ответственным за закрытие Бизнеса, консультанты разработали различные сценарии закрытия и оценили последствия с точки зрения тех целей, которые ставили Владельцы. По результатам этой работы были спланированы первые переговоры Владельцев с ключевыми менеджерами, выбран оптимальный срок начала процесса, разработан почасовой график подготовительных мероприятий и встреч на первые 5 дней. Затем консультанты работали уже с расширенным кругом менеджеров, готовя календарный график сокращения и определяя размеры компенсации по каждому сотруднику. В ходе этой работы приходилось проводить многочисленные согласования позиций менеджеров и Владельцев. Этот этап также проходил в режиме жесткой секретности, поскольку требовалось собрать информацию о текущей ситуации в Бизнесе для учета возможных негативных последствий по различным вариантам сокращений. Поэтому официальное объявление о сокращении было сделано Владельцами только через три недели, когда у команды проекта по закрытию Бизнеса появилась согласованная позиция по дальнейшим шагам.

Учитывая, что Владельцы хотели корректно расстаться с сотрудниками, консультанты большое внимание уделили работе с персоналом, особенно с теми, кто был сокращен в первую очередь. Совместно со Службой персонала Бизнеса консультанты организовали работу центра аутплейсмента: содействие в дальнейшем трудоустройстве увольняемых сотрудников.

В течение месяца Бизнес был переведен в режим сокращения. За это время менеджеры перестроилась на новые задачи. Все задачи проекта были решены. В своем рекомендательном письме Владельцы отметили: «В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса».

2003

Владельцы трех крупных торговых сетей обратились к консультантам с запросом на консалтинговую поддержку при создании совместной девелоперской компании. Компания должна была заниматься приобретением и строительством объектов недвижимости, удовлетворяя тем самым потребности растущих сетей в новых торговых площадях. Под руководством консультантов Заказчиками были разработаны и закреплены в Соглашении учредителей нового юридического лица (девелоперской компании) правила и принципы, регулирующие взаимоотношения партнеров по бизнес-альянсу. В соответствии с выработанными «правилами игры» была создана и успешно функционирует девелоперская компания. Через полгода консультанты получили от Заказчиков запрос на оказание помощи при решении кадровых проблем в высшем управленческом звене Компании.

2002

К консультантам обратились несколько заказчиков, совместно владевших разрозненными бизнесами в разных областях торговли и услуг. Был сформулирован запрос на построение эффективной системы управления.

Ознакомившись с ситуацией в Компании, консультанты выяснили следующее. Все учредители были погружены в текущее управление бизнесами, причем сферы влияния между ними разделились стихийно и не всегда оптимальным образом. Не было также четкого разграничения зон ответственности между менеджерами; персональная ответственность за ряд важных функций не была определена. Из-за отсутствия отлаженной системы управления в ходе ведения дел часто возникали трения как владельцев с наемными менеджерами, так и между самими владельцами. Имелись значительные разногласия между владельцами по стратегическим вопросам ведения бизнеса, разнобой при определении полномочий и технологий работы. После нескольких лет совместного ведения дел владельцы чувствовали сильную усталость от управления и друг от друга. Усиливалось их желание отойти от бизнеса; управление самым крупным бизнес-направлением было передано в руки наемному менеджеру. Спад активности и апатия владельцев распространились и на сотрудников компаний: в бизнесах установилась атмосфера застоя, значимые цели развития отсутствовали на всех уровнях. Обнаружилась также неспособность работавшего в бизнесе наемного Управляющего решать возложенные на него задачи. После завершения диагностического этапа для заказчиков и консультантов стало очевидно: дальнейшее бездействие грозит потерей позиций на рынке, в окружении активных и быстро растущих конкурентов.

В ходе выполнения консалтингового проекта при участии консультантов были вскрыты и разрешены противоречия в позициях учредителей по вопросам управления бизнесом и собственностью, выработаны правила взаимоотношений между ними. С помощью консультантов заказчики сумели также сформулировать согласованные, общие стратегические ориентиры. Было разработано и подписано учредительское Соглашение.

Консультанты разработали также проект контракта с новым Управляющим будущего холдинга и предложили на эту должность одного из работавших в компании топ-менеджеров. После того, как предложение было принято, консультанты совместно с владельцами и будущим Управляющим спроектировали организационную структуру холдингового типа, распределив полномочия, функции и круг ответственности между основными подразделениями и их руководителями. Разработанный организационный проект был оформлен в Положениях об управляющей компании и бизнес-направлениях, которые затем были согласованы с топ-менеджментом компании и утверждены владельцами. Были также разработаны Положения о централизованных службах Управляющей компании: о Финансовой службе и Бухгалтерии, о юридическом и IT-департаментах, об административно-хозяйственном подразделении.

Разработанный проект системы управления предполагал относительную самостоятельность бизнес-направлений и предоставление их руководителям полномочий, достаточных для выполнения планов по прибыли. Вместе с тем, в систему управления закладывался жесткий централизованный контроль за движением денежных средств холдинга, единые форматы управленческой отчетности и бюджетирования, централизованный мониторинг качества обслуживания в розничных точках, общая информационная система и другие механизмы контроля владельцев над бизнесами. В качестве высшего управляющего органа был спроектирован Совет учредителей, за которым оставались функции общего контроля, решения кадровых вопросов по Управляющему холдингом и руководителям бизнес-направлений, а также весь комплекс задач стратегического управления.

Консультанты рекомендовали Заказчикам не спешить передавать всю полноту власти наемному менеджеру, а наметить в программе создания холдинга переходный период. В течение этого периода должна быть внедрена система управления с четко определенной ответственностью менеджеров, достигнута финансовая прозрачность, набраны необходимые кадры. Программа переходного периода предполагала совместную работу владельцев и Генерального управляющего по реализации разработанного проекта. На время переходного периода для Генерального управляющего была разработана система плановых заданий, включающая как задачи внедрения организационно-управленческих механизмов, так и достижение результатов по обороту и прибыли.

После завершения проектирования оргструктуры и системы управления для группы компаний Заказчики почувствовали себя в силах самостоятельно выполнить последующие шаги намеченной консультантами программы. Дальнейшую внедренческую работу по созданию холдинга они вели своими силами. Через несколько месяцев, во время встречи с консультантами, Заказчики высказали удовлетворенность состоянием бизнеса, идущими организационными изменениями и работой рекомендованного консультантами Управляющего. На этой же встрече консультанты получили новый запрос - помощь в урегулировании учредительских разногласий по вопросу дополнительных полномочий Управляющего.

2001-2002

Генеральный директор, являющийся одновременно и владельцем торговой компании, обратился с запросом на индивидуальное консультирование (коучинг). Заказчика интересовали возможности получить знания в области управления компанией и усовершенствовать навыки взаимодействия с людьми. Поэтому консультирование затрагивало широкий круг вопросов - от развития бизнеса, организационной структуры компании и тактики ее регионального развития до эффективности межличностного взаимодействия с подчиненными. Коучинг происходил в различных формах: совместный анализ и поиск решений проблем в ходе индивидуальных бесед консультантов с генеральным директором, хронометраж его рабочего времени, наблюдение и последующее обсуждение проведения Заказчиком совещаний с топ-менеджерами и индивидуальных встреч с сотрудниками.

В результате работы впервые была сформулирована стратегия развития компании, о которой генеральный директор рассказал на общем новогоднем собрании всего фирмы. Также были внедрены элементы управления по результатам и технология делегирования, проработаны программы действий по решению коммерческих задач. В ходе встреч Заказчик получил рекомендации по совершенствованию организационной структуры и механизмов взаимодействия коммерческих подразделений, по тактике завоевания рынка, по методам и средствам управления, а также по межличностному взаимодействию с менеджерами компании.

2000

Консультанты были приглашены владельцами небольшой отечественной компании, занимавшейся продажей деревообрабатывающих станков, для проведения организационных изменений. Это был повторный запрос со стороны заказчиков: двумя годами раньше консультанты уже приглашались ими для сопровождения процесса отделения фирмы от организации-предшественницы и "достройки" отделившейся половины до целостной бизнес-структуры.

С тех пор Компания встала на ноги. И если раньше ей приходилось выживать, стихийно меняя направления и интуитивно ловя предоставляющиеся возможности, то теперь встала задача постановки бизнеса на регулярную основу.

Консультантами была проведена комплексная диагностика, результатом которой стал «портрет» организации со всеми ее сильными и слабыми сторонами. Проведенная диагностика показала, что основная слабость организации заключается в отсутствии у первых лиц единого, согласованного представления о том, куда движется их бизнес. Это, в свою очередь, вело к несогласованности действий как на уровне руководителей организации, так и на всех нижележащих уровнях служебной иерархии. Внутренняя несогласованность и скрытые конфликты отнимали много сил у Компании, снижали управляемость и тормозили ее рыночную активность. Одна из основных задач, которую решали консультанты, состояла в том, чтобы помочь заказчикам в выборе согласованной стратегии развития фирмы исходя из имеющихся ресурсов.

На основе полученных в ходе диагностики выводов и рекомендаций консультантами была проведена работа с руководителями-собственниками по согласованию их позиции относительно развития бизнеса. Выработана согласованная стратегия развития Компании на ближайший год, сформулированы ближайшие цели и составлена программа их достижения с обозначенными сроками и количественными критериями исполнения. Другим результатом работы с владельцами бизнеса стало подписание Соглашения учредителей, в котором фиксировались права каждого из них (в том числе и в случае выхода из руководства Компанией). На основе согласованных позиций учредителей было составлено Положение о фирме и в соответствии с ним проведена процедура назначения Генерального директора. Консультантами были также даны рекомендации по оптимизации технологии ведения бизнеса, корректировке системы управления, выбору наиболее отвечающей стратегическим задачам организационной структуры. Результатом стало, в частности, функциональное разделение коммерческих и инфраструктурных подразделений, закрепленное впоследствии размещением этих групп подразделений в двух разных офисах. Параллельно была разработана и внедрена система управленческого учета, давшая в руки Генеральному директору новые инструменты влияния и позволившая повысить управляемость Компании в целом.