| КОД |
Название
формата |
Краткое
описание |
| ОМ-1 |
Факторы эффективности делового совещания |
Методическая разработка, предназначена для
руководителей и сотрудников, организующих и проводящих деловые совещания.
Рекомендации по повышению эффективности деловых совещаний основываются на
законах социальной психологии и многолетнем опыте консультантов. |
| ОМ-2 |
Как вести себя в конфликтных ситуациях |
Описание алгоритма поведения в конфликтных
ситуациях предназначено для сотрудников, непосредственно взаимодействующих
с клиентами. Рекомендации, составленные на основе материалов практических
тренингов по технологиям делового взаимодействия, учитывают в себе факторы,
необходимые для успешного общения с клиентом в конфликтных ситуациях или
в ситуациях предъявления претензий или жалоб. |
| ОМ-3 |
Цена делового совещания |
Методическая разработка, предназначенная
для руководителей и сотрудников, организующих и проводящих деловые совещания,
позволяет рассчитать стоимость делового совещания и стоимость участия в
совещании каждого участника. |
| ОМ-4 |
Расширять ли число совладельцев бизнеса? |
Целевая группа - собственники бизнеса. Формат
служит для выбора способа решения следующих задач:
- привлечение в бизнес дополнительных средств,
- повышение заинтересованности менеджеров в результатах
деятельности всего бизнеса,
- разделение ответственность за бизнес.
|
| ОМ-5 |
Организационная структура выставочной компании |
Форма содержит типовую организационную структуру
компании, занимающейся выставочным бизнесом, перечень и подчиненность подразделений,
их основные функции, оценка численности персонала. |
| ОМ-6 |
Типичная схема управления венчурным проектом |
Форма нужна
1. Руководителю компании, которая внедряет у себя проектный принцип
работы или осуществляет развитие венчурных направлений для определения
основных типов участников и важных моментов организации взаимодействия
с руководителем проекта или венчурного направления.
2. Руководителю проекта или венчурного направления холдинга для
- формирования своей позиции в переговорах с руководством компании (инвестором),
- определения состава команды проекта.
|
| ОМ-7 |
ВАРИАНТ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АГРОХОЛДИНГА |
Форма содержит организационную структуру центрального офиса холдинга, работающего в аграрном бизнесе, имеющего подразделения в нескольких удаленных друг от друга регионах. Холдинг, имеющий данную структуру, в различной степени может заниматься всеми этапами агробизнеса: выращивание, переработка, реализация сельхозпродукции.
В форме представлен вариант структуры холдинга, в котором бизнес-направления («Дивизионы») имеют значительную самостоятельность в принятии оперативных решений, а Управляющая компания («Корпоративный Центр») выполняет функции Казначейства, Инвестиционного Центра, а также осуществляет общую поддержку деятельности бизнесов («Дивизионов»).
Форма может быть полезна инвесторам или топ-менеджерам, создающим аграрный холдинг или реструктуризирующим существующий агробизнес.
|
| ОМ-8 |
ВАРИАНТ ЛИНЕЙНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АГРОХОЛДИНГА |
Форма содержит организационную структуру центрального офиса холдинга, работающего в аграрном бизнесе, имеющего подразделения в нескольких удаленных друг от друга регионах. Холдинг, имеющий данную структуру, в различной степени может заниматься всеми этапами агробизнеса: выращивание, переработка, реализация сельхозпродукции.
В форме представлен вариант структуры холдинга, в котором бизнес-направления имеют ограниченную самостоятельность. Основная задач направлений – выполнение технологических функций: обеспечение производства сырьем, переработка сырья, реализация. Все основные бизнес-решения принимаются Генеральным директором.
Форма может быть полезна инвесторам или топ-менеджерам, создающим аграрный холдинг или реструктуризирующим существующий агробизнес. |
| ОМ-9 |
ВАРИАНТ ХОЛДИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АГРОХОЛДИНГА |
Форма содержит организационную структуру центрального офиса холдинга, работающего в аграрном бизнесе, имеющего подразделения в нескольких удаленных друг от друга регионах. Холдинг, имеющий данную структуру, в различной степени может заниматься всеми этапами агробизнеса: выращивание, переработка, реализация сельхозпродукции.
В форме представлен вариант структуры холдинга, в котором бизнес-направления имеют значительную самостоятельность в ведении бизнеса, а управляющая компания выполняет функции поддерживающей инфраструктуры и, возможно, аппарата акционеров (Совета Директоров).
Форма может быть полезна инвесторам или топ-менеджерам, создающим аграрный холдинг или реструктуризирующим существующий агробизнес.
|
| ОМ-10 |
Положение о Департаменте внутренней логистики для розничной сети |
Образец Положения о подразделении, наличие которого является характерным структуры розничных сетей. Отражает опыт организации нескольких розничных компаний за последние 10 лет. Содержит, в частности, следующие разделы:
- Схема организационной структуры подразделения
- Основные функции и задачи подразделения
- Полномочия руководителя подразделения
- Ответственность руководителя подразделения
|
| ОМ-11 |
Положение об Отделе региональной доставки для розничной сети |
Образец Положения о подразделении, наличие которого является характерным структуры розничных сетей (в составе Департамента внутренней логистики). Отражает опыт организации нескольких розничных компаний за последние 10 лет. Содержит, в частности, следующие разделы:
- Схема организационной структуры подразделения
- Основные функции и задачи подразделения
- Полномочия руководителя подразделения
- Ответственность руководителя подразделения
|
| ОМ-12 |
Содержание оперативной отчетности для Генерального директора |
Форма содержит примерный перечень показателей, которые целесообразно отслеживать для получения представления о состоянии дел в Компании. Показатели сгруппированы по функциональным областям: маркетинг, продажи, финансы, производство, персонал. Показатели подобраны в расчете на еженедельную отчетность или еженедельные оперативные совещания.
Форма может быть полезна Генеральному Управляющему при разработке или совершенствовании форм отчетности, повестки дня оперативных совещаний.
Содержание формы ориентировано в основном на производственный, монтажно-сервисный бизнес или бизнес, включающий производственные технологические этапы.
|
| ОМ-13 |
OBJECTIVES FOR 1997/1998 |
Для тех, кто заинтересован во внедрении Системы управления по результатам (Management by Objectives, MBO). Документ относится к 97-98 г., периоду становления и активного развития телекоммуникационного бизнеса в России. На 6 страницах документа приведен образец того, как западные топ-менеджеры телекоммуникационной компании сформулировали цели и показатели развития (Objectives) для ключевых служб: финансовой; маркетинга и продаж; технической; развития бизнеса; сервисной и административного департамента. На английском языке!
|
Если у вас возникли вопросы, вы можете задать их по тел./факс: (495) 258-25-02, или по электронной почте step@stepconsulting.ru.
